从日本某公司睡够6个小时就发钱谈人性化制度

近日，一则新闻引起了网友关注：11月12日，日本某公司为了员工能够拥有充足的睡眠，决定睡得越多的员工就发钱。员工用手机记录睡眠的时间，超过6个小时获得100积分，公司按照积分给予员工现金兑现。很多人会觉得这样会降低工作量，但是公司这一政策一出，反倒令员工有了工作的积极性。

对此，不少网友这么看：

“为了更好的剥削，一定是！”

“我能睡到公司破产”

“把工作做完，还要睡得好，那就是要员工提高工作效率啊！”

“老板，我能申请这样的制度吗？”

面对如此人性化的公司管理政策，相信很多人也想要去这样的公司上班吧？是的，一家公司的好坏，其实可以在管理政策上看的出来。很多公司表面上看着很人性，可是当你入职之后会发现各种管理政策都是坑，许多人也会因此不满而辞职，所以只有好的管理政策，才能够留住员工，让员工变的更加积极。

一个同样发生的日本的故事：20世纪30年代，世界经济危机席卷全球，造成了日本经济的大混乱，松下公司也承受着极大的压力，公司不但销售额大幅度下降，商品积压、资金缺乏的情况也十分严重。为了有助于企业生存，一些管理人员向总裁松下幸之助提出裁员，缩小公司的规模。

然而这个计划却遭到了因病在家休养的松下幸之助的反对。不但如此，松下幸之助还采取与其他公司完全不同的做法：不减少工人的数量，反而实行半天工作的制度，工资则按全天支付。他提出的要求是，全体员工要利用闲暇的时间推销公司库存的商品。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护，令人意想不到的结果出现了，短短三个月的时间，公司积压的商品就销售一空，松下公司借此顺利渡过难关。

松下公司的励志故事表明企业和员工其实是一个利益共同体，如果企业能够真诚地对待员工，自然也会得到员工的回报。这就是如今提倡的“人性化管理”。

曾仕强大师语录：“把人当做人看的管理，称为人性管理。顺着人性的需求来管理，可提高效益。什么都在变，只是人性没有改变。”

企业一般传统的管理办法大多局限于规章制度的硬性约束。例如我一个朋友所在某生产企业，就规定员工离职必须2小时搬离宿舍，办理离职手续时，不但要检查电脑，还要开箱检查行李，防止你夹带走企业资料。检查时，不但翻乱你的东西，还把笔记本拿起来抖，怕里面夹有资料。

还有某些HR同行，为了彰显自己的工作业绩，直接把员工福利都取消，以为自己能替公司省钱，自己就可以在老板面前邀功了。殊不知比起省钱，老板更喜欢的是开源，有新项目做或者融到钱。另一方面，成本是可以算出来的，但是团队人心的失去，你是没办法衡量的，最终会伤害到企业的雇主口碑与长期发展。

但与此同时，我们也看到一些企业文化建设做得出色的企业则擅长培养“自燃性”的员工：这些员工积极向上，不用鼓励也能自己主动把工作做好，甚至把不属于他工作范围内的工作，也提前做好了，让领导感觉到放心，但他们并不是主动去关注回报，更多的是专注于怎样创造价值，想办法让新想法、创意落地，转化成价值，为公司谋福利。

而他们就真的不关心薪资了吗？

不是的，当薪水低于行业平均水平，甚至是维持不了他们正常的生活时，他还是会专注于工资与收入是否成正比。当过了一定的标准线时，这些员工就会进入自我实现状态，积极把事情做好、把不是自己的事也揽进来一起做了，目的就是输出创意型的价值，为公司带来收益，这才是激励的本质，也是人性化管理的本质。

既然把员工当作工具、牛马的时代早已过去，我们该如何做好人性化管理呢？

• 第一  制度设计从人性的角度出发，时刻考虑制度是限制员工还是激发员工

人性化管理，就是人性为本，制度为形。也就是说，制度的落脚点是人，是要靠员工去执行的。所以前提是，员工一定要认可这个制度，如果老板将制度强压给员工，一定会激发员工的反抗情绪，增加企业人才流失率。

好的制度设计应当改“逼”为“激”。我身边的一些HR同行，或是企业高层管理者通常采取的方式是“逼”，他们认为人天生就是“懒惰的”，都是靠逼出来的。但我认为好的制度设计应当尽量避免将人框死在制度的屋檐下，逼是管理手段中比较简单粗暴的方法，应当尽量少用，好的制度是大家乐于去执行，而不是被逼去执行。人的能力及潜力是可以通过制度有效的激发出来的。

有个著名的案例，在二战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9%，这就意味着从概率上来说，每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。军方要求厂家合格率必须达到100%。厂家负责人说他们已经竭尽全力了，99.9%已是极限，除非出现奇迹。当时的巴顿将军就做了一个决定，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家负责人亲自跳伞检测。自此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了100%。

从上面这个例子中，我们看到巴顿将军是一个军人，他并非一个企业管理者，但是他的这个改变却把供方的负责人的潜力完全发挥了出来，而且美军也无需为此多花一分钱。因此一个好的管理者一定也是一个制度设计的高手。

• 第二  从传统的管控式管理转变为赋能式管理

以前我们做管理时只需要做一件事，那就是取得绩效、实现目标。但现在，我们还需要完成另一件事，就是如何让人在组织中有意义。我们只能通过让人在组织中有意义这件事，才能解决效率与真实的顾客和企业在一起的问题。否则，组织可能就会在不断变化的环境中被淘汰。

面向未来，管理的核心是激活人。因此，一个优秀企业的管理方式将是不断地激活人，让更优秀的人不断加盟进来。

当前，互联网以全新方式颠覆着传统行业的同时，更颠覆了传统的企业管理方式。未来的企业必须有超越传统的运作方式，对外能够对复杂多变的外部环境作出更快速的反应，对内又必须能够持续激发精英员工的内在动力并在工作中持续为他们赋能。

举个例子，某次我去一家公司，这家公司其中一个员工很认真地跑来给我递上一张名片，名片上写着【首席员工】的头衔，他说：请一定要认识我。这事给我留下很深的印象，我相信他会很努力的当首席员工，不会被别人超越，这就叫机会和平台。

而讲赋能管理，最重要的就是给员工机会和平台，因为在责任之下人是可以成长的。

• 第三  人性化管理并非“任性化管理”

案例一：某员工与客户争吵，引发客户强烈投诉，老板在处理中了解到该员工最近家里发生了一些事情，导致该员工心情不好情绪波动，最后决定不按公司客诉规定处理此事。

案例二：某员工偷了客户的东西被发现，领导正准备将其开除，有同事说情称该员工家庭困难，于是领导法外开恩。

思考：以上两个案例是不是人性化管理？人性化是人情化、任性化吗？

目前不少企业都在大力推行人性化管理，取得了很好的效果。但也有一些企业陷入了管理误区，把人性化管理当作是一种单纯的人情关怀，过度人性化就成了“任性化”，让企业成了无纪可依、无章要循。

著名的管理大师杰克·韦尔奇曾告诫人们：“管理者在管理的时候可以讲人性，也必须讲人性，但一定要严格执行制度，学会扮黑脸。”

在韦尔奇的回忆录里，记录了这样一个小故事：韦尔奇的副总对别人说：“昨天晚上，杰克请我吃饭，他非常热情地替我夹菜，还为我斟酒，吃完饭和我拥抱，但是我知道，那个老家伙叫我离开的决心是不会改变的。

”三天之后，在杰克·韦尔奇的授意下，副总被人事部辞退了。杰克·韦尔奇的做法表明，管理者可以对员工表现出人性化的一面，去关心员工、与员工谈笑风生，但是涉及到原则性的问题，就应该回归到客观公正的立场，决不能把私人感情和企业管理规定搅和在一起，在处理违反制度的问题时掺杂个人私情。

因此所谓的“人情管理”、“宽松性管理”只会让企业越来越糟，处处都是好好先生，事事都在和稀泥；而“人性化管理”则不一样，它会让你感觉到公司的温度，工作目标更明确，工作激情更高涨。

睡够6小时就发钱这样的“好事”，确实让人羡慕，而其背后的管理之道却值得我们深思。

我相信那些优秀企业的员工，更多会表现人性善的一面，并非这些企业善于筛选“性本善”的员工，而是通过管理把员工引向善的行为。

善恶是人性的两面，其表现是哪一面，取决于你如何管理。

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